Sie führen eine Therapiepraxis, sind im Alltag ständig mit Ihrem Team im Austausch und suchen trotzdem eine Person, mit der Sie Ihre eigene Führungsfrage offen besprechen können? Im Beispiel greift die Inhaberin bei jeder Unsicherheit am Empfang sofort selbst ein. Sie möchte Verantwortung teilen, fragt sich aber, wo der Entscheidungsspielraum der Kollegin beginnt und wann die Leitung gefragt ist. Für diese Frage braucht sie einen Reflexionskontakt außerhalb der direkten Arbeitssituation.
Einsamkeit in der Praxisführung muss nicht bedeuten, dass niemand erreichbar ist. Oft fehlt für einen bestimmten Moment eine passende Perspektive: Das Team kann den nächsten Arbeitsschritt mitgestalten, während die Inhaberin ihre eigene Reaktion zunächst mit jemand anderem betrachten möchte. Eine qualitative Studie mit 14 CEOs kleiner und mittlerer norwegischer Unternehmen beschreibt solche Gefühle als situationsbezogen, etwa bei Entscheidungen und vertraulichen Personalfragen. Eine frühere Untersuchung mit drei Stichproben fand keinen allgemeinen Unterschied zwischen Führungskräften und anderen Beschäftigten. Eine praktische Schlussfolgerung daraus: Beginnen Sie mit dem konkreten Anlass, statt Einsamkeit als Eigenschaft jeder Praxisleitung zu behandeln (Tingstad, Hegge und Casoinic, 2024; Wright, 2012).
Für die organisatorische Seite können Sie den Teamkalender sowie die Arbeitszeit- und Urlaubsplanung von easymed nutzen: Der Kalender zeigt Termine nach Behandler, die Teamverwaltung Arbeitszeiten und Abwesenheiten. So lässt sich ein ruhiges Zeitfenster mit den verfügbaren Teamzeiten abgleichen. Wer dringende Praxisanliegen in dieser Zeit übernimmt und wen Sie für Ihre Führungsfrage ansprechen, stimmen Sie im Team beziehungsweise mit dem gewählten Reflexionskontakt ab.
Die eigene Führungsfrage von der sofort nötigen Aufgabe trennen
Im Beispiel unterbricht die Inhaberin regelmäßig ihre Verwaltungszeit, sobald am Empfang eine Unsicherheit auftaucht. Der konkrete Rückruf braucht heute eine Antwort. Daneben steht ihre persönliche Führungsfrage: „Warum übernehme ich so schnell selbst, und wie kann ich einen klaren Entscheidungsspielraum ermöglichen?“ Die aktuelle Aufgabe und die Reflexion ihrer Rolle brauchen unterschiedliche Gesprächsanlässe.
Beschreiben Sie die Frage aus Ihrer Sicht. „Mein Team ist unselbstständig“ legt die Ursache schon bei den Mitarbeitenden fest. „Ich greife oft ein, bevor ich gefragt habe, was bereits geprüft wurde“ macht das eigene Verhalten besprechbar. So kann der Gesprächspartner nach dem Auslöser, Ihrer Erwartung und der tatsächlichen Entscheidung fragen, statt sich vorschnell für eine Erklärung zu entscheiden.
Bereiten Sie eine einzelne Situation mit Anfang und Verlauf vor: Was löste die Rückfrage aus, wie reagierten Sie, und was geschah danach? Eine kurze Notiz mit diesen drei Punkten reicht als Einstieg. Namen einzelner Mitarbeitender oder Unterlagen aus Behandlungskontakten sind für dieses organisatorische Beispiel nicht nötig. Die Rollen und Handlungen sollen verständlich sein, ohne dass Sie mehr Einzelheiten teilen als für die Führungsfrage gebraucht werden.
Legen Sie außerdem fest, was Sie aus dem Gespräch mitnehmen möchten. Vielleicht wollen Sie eine andere Antwort auf die nächste Rückfrage vorbereiten oder erkennen, welche Erwartung Sie noch nicht erklärt haben. Ein mögliches Ziel lautet: „Ich möchte beim nächsten Mal erst hören, was schon geklärt ist, bevor ich selbst übernehme.“ Damit bleibt die Frage bei Ihrem eigenen Handlungsspielraum und wird im Alltag überprüfbar.
Einen Gesprächspartner nach der benötigten Perspektive auswählen
Eine erfahrene Praxisinhaberin kann von ähnlichen Führungsmomenten berichten und erläutern, wie sie selbst vorgeht. Eine beratende Person mit Erfahrung in beruflicher Reflexion kann gezielt nach Ihren Beobachtungen, Erwartungen und möglichen nächsten Schritten fragen. Eine fachliche Ansprechperson bearbeitet dagegen eine konkrete Fachfrage. Wählen Sie nach der Perspektive, die Ihrer Führungsfrage fehlt, nicht allein nach der Berufsbezeichnung des Kontakts.
Auch in der Primärversorgung wurde Führungsentwicklung mit konkreten Arbeitssituationen verbunden: Eine qualitative Studie in niederländischen Versorgungsnetzwerken untersuchte ein Programm mit Einzelcoaching, Gruppenaustausch und Anwendung im Arbeitsalltag. Die Teilnehmenden beschrieben Coaching als hilfreich für Rollenklärung und persönliche Lernziele; Gruppentermine boten Raum, Erfahrungen auszutauschen. Für eine Therapiepraxis ist das kein festes Modell, sondern ein praktischer Hinweis: Fragen Sie, ob der Kontakt Ihre konkrete Situation mit Ihnen durchgeht und ob Sie eine mögliche neue Antwort anschließend erproben können (Nieuwboer et al., 2023).
Fragen Sie beim ersten Kennenlernen nach der Arbeitsweise: Wird vor allem die eigene Erfahrung der anderen Person erzählt, oder werden Ihre Beobachtung und Erwartungen gemeinsam untersucht? Wie geht der Kontakt mit einer anderen Sichtweise um? Für die Inhaberin wäre es hilfreich, zuerst nach ihrem schnellen Eingreifen zu fragen und erst danach mögliche Ratschläge zur Teamführung zu hören.
Prüfen Sie auch mögliche Überschneidungen mit Ihrem Team. Wer Mitarbeitende berät oder eine laufende betriebliche Entscheidung mitträgt, hat vielleicht mehrere Rollen. Sprechen Sie diese offen an und vereinbaren Sie, welche Perspektive die Person im Reflexionsgespräch einnimmt. So wissen Sie, ob Sie Ihre Unsicherheit in diesem Rahmen ansprechen möchten.
Ein einmaliger Austausch kann für eine eng begrenzte Führungsfrage genügen. Wenn Sie regelmäßige Termine erwägen, klären Sie vorab Format, Zeitaufwand und gegebenenfalls Kosten. Vereinbaren Sie den Zweck eines Folgetermins anhand der Situation, die Sie noch einmal betrachten wollen; ein sympathisches Kennenlernen ist noch keine Absprache über laufende Unterstützung.
Offenheit und Vertraulichkeit vor dem Gespräch vereinbaren
Die Inhaberin möchte eine konkrete Situation und ihre eigene Unsicherheit schildern. Besprechen Sie vorab, wie der Kontakt mit dem Gesagten umgeht. Bei einer erfahrenen Kollegin oder einem Peer sollte Vertraulichkeit ebenso ausdrücklich vereinbart werden wie bei einer beratenden Person; sie ergibt sich nicht automatisch aus dem Wort „Austausch“. In einem qualitativen Projekt zur Führungsentwicklung bei Ärztinnen und Ärzten nennt das Forschungsteam unter den Abbrüchen vor Coachingbeginn auch Bedenken zu Vertraulichkeit und psychologischer Sicherheit. Das unterstreicht, warum dieser Punkt zur Auswahl des Gesprächsrahmens gehört (Stanford-Studie zu Coaching und Führungsfeedback).
Vereinbaren Sie, welche Frage Sie betrachten, welche Inhalte im Gespräch bleiben und was später als nächste eigene Handlung oder als betriebliche Absprache weitergegeben wird. Fragen Sie auch, ob Notizen oder ein Bericht entstehen und wer sie sehen kann. Die persönliche Reflexion und eine spätere Änderung von Zuständigkeiten erhalten so jeweils einen eigenen Rahmen.
Sie können den Anlass direkt benennen: „Ich merke, dass ich Rückfragen oft schnell selbst löse. Ich möchte verstehen, was ich dabei erwarte und wie wir im Team einen klaren Entscheidungsspielraum vereinbaren.“ Diese Formulierung sagt, was Sie prüfen möchten, ohne das ganze Team oder die Praxis pauschal zu bewerten. Für dieses organisatorische Gespräch reichen die Rollen und Abläufe; Patientennamen und Behandlungsunterlagen gehören nicht dazu.
Ein Gesprächspartner kann auch feststellen, dass ein Teil der Frage in einen anderen Rahmen gehört. Nehmen Sie diese Rückmeldung als Klärung: Vielleicht geht es zusätzlich um eine fachliche Einzelentscheidung oder um eine Teamabsprache. Die daraus entstehende betriebliche Frage besprechen Sie mit den betroffenen Personen; die eigene Reflexion bleibt bei der vereinbarten Führungsfrage.
Den Termin als eigene Arbeitszeit schützen
Planen Sie den Austausch für einen ruhigen Zeitpunkt und vereinbaren Sie, wer währenddessen dringende organisatorische Anliegen übernimmt. Legen Sie fest, wann Sie danach wieder erreichbar sind. Damit ist die Praxis handlungsfähig und Sie müssen das Gespräch nicht neben eingehenden Nachrichten führen. Kalender, Arbeitszeiten und Abwesenheiten helfen, ein passendes Zeitfenster zu finden; die konkrete Erreichbarkeit sprechen Sie mit dem Team ab.
Schreiben Sie für den Termin eine kurze Erinnerung: die eine Situation, Ihre bisherige Reaktion, die offene Frage und den nächsten Schritt, den Sie prüfen möchten. Eine umfangreiche Sammlung aller Schwierigkeiten ist für den Einstieg nicht nötig. Wenn weitere Themen auftauchen, halten Sie sie für einen eigenen Gesprächsanlass fest.
Lassen Sie nach dem Austausch etwas Zeit für den Rückblick. Notieren Sie in einem Satz, welche Sichtweise neu war, und in einem weiteren, was Sie als Nächstes erproben. So bleibt die Erkenntnis greifbar, ohne ein langes Protokoll zu erstellen. Wenn eine betriebliche Vereinbarung daraus folgt, halten Sie diese getrennt von Ihrer persönlichen Reflexionsnotiz fest.
Eine neue Antwort für die nächste Führungsfrage vorbereiten
Im Gespräch erkennt die Inhaberin, dass sie meist eingreift, bevor sie nach dem vorhandenen Entscheidungsspielraum gefragt hat. Für die nächste passende Rückfrage nimmt sie sich drei Schritte vor: die bisherige Einordnung anhören, die offene Grenze klären und die nächste Handlung der zuständigen Person vereinbaren. Die Abfolge bietet einen konkreten Versuch für den Praxisalltag.
Besprechen Sie den Rahmen anschließend mit dem Empfang. Die Kollegin muss wissen, welche Entscheidungen sie selbst treffen kann und bei welchem Punkt sie die Leitung hinzuzieht. Zum Beispiel kann sie zunächst den Rückrufgrund aufnehmen und die verfügbaren Informationen prüfen; wenn dafür eine Entscheidung der Praxisleitung nötig ist, wird genau diese Grenze vereinbart. Eine neue Erwartung muss im tatsächlichen Arbeitsablauf verständlich sein, nicht nur in der persönlichen Notiz der Inhaberin.
Betrachten Sie nach dem Versuch, was tatsächlich geschah. Konnte die Kollegin ihre Einordnung erklären? War die Grenze klar, oder fehlte eine Information? Hat die Inhaberin erst zugehört, bevor sie eine Lösung übernahm? Diese Beobachtungen führen zurück zur ursprünglichen Führungsfrage. Ein einzelner Versuch ist ein Anlass zum Lernen, kein Urteil über die Leistung des ganzen Teams.
Halten Sie die persönliche Erkenntnis und die betriebliche Absprache getrennt fest. In ihrer eigenen Notiz kann die Inhaberin festhalten, wann ihr der schnelle Eingriff auffiel. Die Arbeitsvereinbarung nennt dagegen den Entscheidungsspielraum und die nächste Zuständigkeit. Beide Notizen haben einen unterschiedlichen Zweck und sind jeweils für den passenden Kreis bestimmt.
Den Reflexionskontakt mit einem konkreten Rückblick fortsetzen
Für einen weiteren Termin bringt die Inhaberin dieselbe Führungssituation nach dem Versuch mit. Sie erklärt, welche Antwort sie verändert hat und an welcher Stelle noch eine Frage entstand. Dadurch kann der Reflexionskontakt die Entwicklung ihrer eigenen Reaktion nachvollziehen. Ein allgemeiner Austausch über sämtliche Praxisprobleme wäre dafür zunächst weniger hilfreich.
Prüfen Sie, ob der Gesprächsrahmen zu Ihnen passt: Konnten Sie Ihre Unsicherheit aussprechen? Wurde Ihre Situation verstanden? Hat das Gespräch einen nächsten Schritt ergeben, den Sie im Arbeitsalltag tatsächlich ausprobieren konnten? Wenn Ihnen etwas fehlte, benennen Sie genau diese Erwartung und passen Sie die Arbeitsweise an.
Starten Sie mit einer Frage, die Sie in einem Satz stellen können: „Wie kann ich bei einer organisatorischen Rückfrage erst den Entscheidungsspielraum klären, bevor ich die Aufgabe selbst übernehme?“ Wählen Sie dann eine Person, deren Perspektive dazu passt, und vereinbaren Sie den Rahmen für genau diesen Austausch. So bekommt Ihre Führungsfrage einen erreichbaren Gesprächsort und eine konkrete Fortsetzung im Praxisalltag.
