Die ersten 90 Tage einer Franchise-Praxis sind mehr als eine Eröffnungsphase. Aus Schulungen und Vorlagen muss ein Alltag werden, den das Team am eigenen Standort weiterführen kann. Ein 90-Tage-Plan ist dafür ein hilfreicher Arbeitsrhythmus für Ihren Standort; welche Startleistungen vereinbart sind, richtet sich nach Ihrem Franchise-Vertrag.
Planen Sie zwei verbundene Spuren: Was liefert die Franchise-Zentrale, und was muss der Standort vor Ort bereitstellen? Halten Sie pro Aufgabe den vereinbarten Stand, eine verantwortliche Person und den nächsten Prüftermin fest. So erkennen Sie früh, ob eine zentrale Leistung und die örtliche Betriebsbereitschaft zusammenpassen.
Für den digitalen Teil kann easymed den Teamkalender, die Patientenakte und die Behandlungsdokumentation in einer Praxissoftware bereitstellen; diese Funktionen sind enthalten. Die Kassenabrechnung für Heilmittel ist ein Zusatzmodul, das eine Abrechnungsdatei für DMRZ, Optica, azh oder RZH erstellt. Beim Start lässt sich damit der tatsächliche Weg von der Terminplanung bis zur Dokumentation im Team erproben. Zuständigkeiten für offene Angaben und nächste Schritte legt der Standort fest.
Teilen Sie die Startphase in Eröffnungsreife, die ersten beiden Wochen, den ersten Monat und den Rückblick nach drei Monaten. Vor dem Start zählt, ob Räume, Team und geplantes Angebot bereitstehen. Danach zeigt der Alltag, ob Aufnahme, Übergaben und Hilfewege funktionieren. Die folgenden Abschnitte verbinden diese Phasen mit konkreten Prüfpunkten.
Vor Terminzusagen die Eröffnungsreife bestätigen
Prüfen Sie Räume, Ausstattung, einsatzbereites Team und die Voraussetzungen des geplanten Leistungsangebots. Die Verantwortlichen bestätigen ihren jeweiligen Teil. Der geplante Eröffnungstag wird mit dem tatsächlich vorhandenen Zustand verbunden, bevor öffentliche Informationen oder viele feste Termine darauf aufbauen.
Nach § 124 SGB V dürfen Heilmittel für gesetzlich Versicherte nur von zugelassenen Leistungserbringern abgegeben werden. Zu den Voraussetzungen gehören die erforderliche Berufsqualifikation, eine geeignete Praxisausstattung und die Anerkennung der geltenden Verträge. Über die Zulassung entscheidet die zuständige Arbeitsgemeinschaft der Krankenkassen. Der GKV-Spitzenverband führt die Physiotherapie-Vereinbarungen und ihre Anlagen; dort ist auch die Anlage 5 mit den Zulassungsvoraussetzungen verlinkt.
Die dort gelistete Anlage 5 (Fassung vom 21.07.2021) nennt mindestens 23 m² Therapiefläche: einen Behandlungsbereich mit mindestens 15 m² und einen mit mindestens 8 m². Für jeden zusätzlichen gleichzeitig tätigen Leistungserbringer ist ein weiterer Behandlungsbereich von mindestens 8 m² erforderlich. Diese Maße betreffen die Therapiefläche, nicht die gesamte Mietfläche. Wer gerätegestützte Krankengymnastik anbieten will, plant laut Anlage zusätzlich mindestens 30 m² Behandlungsbereich ein. Prüfen Sie das Raumkonzept deshalb gemeinsam mit dem konkreten Leistungsangebot.
Im Beispiel ist die Behandlungsausstattung fertig, aber die tatsächliche Personalbesetzung beginnt eine Woche später. Der Standort passt seine vorgesehenen Zeiten an den Start des Teams an. Eröffnungsplanung, GKV-Zulassungsstand und Terminangebot bleiben so an den tatsächlichen Betriebszustand gekoppelt.
Aufgaben von Zentrale und Standort für den Start verteilen
Schreiben Sie für jede Aufgabe auf, wer vorbereitet, wer prüft und welches Ergebnis vorhanden sein soll. Die Zentrale kann Schulung und gemeinsame Vorlagen bereitstellen. Der Standort bestätigt örtliche Kontaktdaten, Zuständigkeiten, Räume und verwendbare Zugänge.
Im Beispiel liefert die Zentrale den Aufnahmeablauf und begleitet eine Einarbeitungseinheit. Die örtliche Leitung benennt Empfangsvertretung und fachlichen Rückfragekontakt. Gemeinsam wird ein vollständiger Durchlauf vor dem ersten Betriebstag vereinbart. Offene Punkte erhalten einen Verantwortlichen und einen konkreten Anschluss.
Erstellen Sie daraus einen Arbeitsplan mit Ergebnissen statt nur Terminen. Eine Aufgabe heißt zum Beispiel „Rückfragekontakt mit Vertretung bestätigt“, nicht lediglich „Team informieren“. Das macht bei einer Verschiebung sichtbar, welcher Teil fehlt und wer ihn fertigstellen kann.
Die Franchise-Checkliste des Bundeswirtschaftsministeriums in GründerZeiten 04 empfiehlt unter anderem zu klären, welche Schulungen vor und nach dem Start, welche Unterstützung bei der Betriebsvorbereitung und welche IT- und Serviceleistungen zum Paket gehören. Sie fragt auch, ob Zusagen im Vertrag festgehalten sind. Übersetzen Sie die Antworten in vier Spalten: vereinbarte Leistung, Termin, zuständige Person und bestätigtes Ergebnis. Das ist ein praktischer Planungsweg aus der Checkliste, keine zusätzliche Franchise-Regel.
Den ersten Patientenweg vorab im Team üben
Gehen Sie Anfrage, Terminvereinbarung, Aufnahme, interne Übergabe und folgenden Bearbeitungsschritt zusammen durch. Verwenden Sie die tatsächlich vorgesehenen Unterlagen und Zugänge. Das Team soll den Ablauf selbst ausführen können, statt nur eine Präsentation darüber zu sehen.
Im Beispiel übernimmt eine Kollegin die Empfangsrolle, eine andere stellt eine organisatorische Anfrage aus dem Team. Sie vereinbaren eine Terminänderung und geben eine offene fachliche Frage an den benannten Kontakt weiter. Anschließend wird geprüft, ob die Vertretung den vereinbarten Stand wiederfinden kann.
KI Generiert
Notieren Sie nur die tatsächlich aufgefallenen Unklarheiten. Fehlt eine Angabe zur Erreichbarkeit, wird sie ergänzt. Ist ein Schritt doppelt zugeordnet, wird die Verantwortung geklärt. Eine kurze zweite Übung zeigt, ob die überarbeitete Fassung bereits verständlicher ist.
Für die Übung reicht ein neutraler Musterfall ohne Patientendaten: eine neue Anfrage, eine Terminänderung und eine organisatorische Rückfrage. So testet das Team den Arbeitsweg, ohne einen echten Behandlungsverlauf als Schulungsunterlage zu verwenden.
In den ersten beiden Wochen die täglichen Übergaben stabilisieren
Planen Sie einen kurzen täglichen Austausch für die Startphase. Welche Anliegen blieben offen, welche Information fehlte und welche Person übernimmt den nächsten Schritt? Der Rückblick soll den laufenden Arbeitstag weiterführen, ohne das ganze Team dauerhaft mit langen Besprechungen zu binden.
Im Beispiel sammelt der Empfang offene organisatorische Fragen bis zum vereinbarten Zeitpunkt. Die örtliche Leitung entscheidet, was sie selbst klärt und was an die Zentrale geht. Das Team erhält danach die tatsächlich verwendbare Antwort. Erledigte Punkte werden geschlossen, wiederkehrende Fragen führen zu einer Anpassung des Arbeitswegs.
Führen Sie für offene Übergaben eine kurze Liste mit Anliegen, zuständigem Kontakt und nächstem Schritt. Sobald ein Punkt erledigt ist, schließen Sie ihn; wiederkehrende Fragen gehören in eine verständliche Vorlage oder in die Einarbeitung. Häufen sich dagegen unterschiedliche Themen, behalten Sie sie getrennt, damit nicht eine allgemeine Erinnerung für alles herhalten muss.
Verändern Sie während dieser Phase nicht alle Abläufe zugleich. Eine unklare Terminbezeichnung wird zuerst geklärt und im Team erklärt. Danach kann eine weitere Aufgabe folgen. Die Wirkung einer Änderung ist leichter erkennbar, wenn die Mitarbeitenden wissen, welche Fassung jetzt gilt.
Den Hilfeweg zur Zentrale mit konkreten Anliegen einrichten
Benennen Sie einen Kontakt für Systemfragen sowie die Vertretung. Halten Sie fest, welche Unterlagen zu einer Anfrage gehören und wie eine Antwort an die betroffenen Mitarbeiter zurückgegeben wird. Eine Frage soll auch während Abwesenheiten weitergeführt werden können.
Im Beispiel ist eine gemeinsam bereitgestellte Information zum ersten Termin missverständlich. Der Standort beschreibt die konkrete Formulierung und die entstandene Rückfrage. Die Zentrale liefert eine abgestimmte Fassung. Die örtliche Leitung aktualisiert die verwendete Information und erklärt die Änderung dem Empfang.
Trennen Sie Systemfragen von örtlichen Führungs- und fachlichen Entscheidungen. Eine neue zentrale Vorlage betrifft den Systemkontakt. Eine lokale Dienstplanänderung braucht die örtliche Führung. Eine Frage zur konkreten Versorgung erreicht die zuständige Fachperson. Der Startplan zeigt diese Wege nebeneinander.
Den ersten Monat mit Leistung und Zahlungsweg betrachten
Am Ende des ersten Monats schauen Sie auf die tatsächlich erbrachten Leistungen, verfügbare Teamzeit und den vorgesehenen Abrechnungsweg. Ein voller Kalender und ein bearbeiteter Rechnungsbestand sind unterschiedliche Zustände. Die Monatsbetrachtung verbindet deshalb Terminverlauf, Leistung und Geldfluss.
Im Beispiel sind 420 Behandlungen eingeplant. Davon werden 390 erbracht. Für 370 sind die benötigten Unterlagen vollständig und der vorgesehene Abrechnungsschritt erledigt. Bei 20 erbrachten Behandlungen fehlt noch eine Information. Die Praxis führt diese offenen Aufgaben mit Zuständigkeit und nächstem Schritt weiter.
| Betrachteter Stand | Anzahl im Beispiel |
|---|---|
| Eingeplante Behandlungen | 420 |
| Erbrachte Behandlungen | 390 |
| Abrechnungsschritt erledigt | 370 |
| Erbracht, Information noch offen | 20 |
Die 30 nicht erbrachten Behandlungen werden nach ihrem tatsächlichen Grund betrachtet. Die 20 offenen Abrechnungsvorgänge brauchen dagegen eine Informationsklärung. Beide Gruppen erhalten einen passenden Arbeitsweg. Eine einzige Quote über alle Unterschiede würde die Ursachen verdecken.
Ein erledigter Abrechnungsschritt ist noch kein bestätigter Zahlungseingang. Führen Sie den Zahlungseingang mit seinem tatsächlichen Stand getrennt, wenn Sie den Geldfluss auswerten. So bleibt in der Monatsübersicht klar, was geplant, erbracht, bearbeitet und bezahlt ist.
Rückfragen nach ihrer Ursache bearbeiten
Ordnen Sie wiederkehrende Rückfragen einer Ursache zu: fehlende Information, unklare Verantwortung oder ein nicht passender Arbeitsweg. Die Lösung wird auf diese Ursache ausgerichtet. Mehr Erinnerungen allein helfen wenig, wenn niemand weiß, wer entscheiden darf.
Im Beispiel fehlen bei mehreren Vorgängen dieselben organisatorischen Angaben. Der Empfang ergänzt den betreffenden Aufnahmeschritt. Eine andere Frage bleibt offen, weil die fachliche Vertretung nicht eindeutig benannt ist. Dafür wird die Zuständigkeit geklärt. Die beiden Probleme werden im nächsten Rückblick getrennt überprüft.
Verwenden Sie dafür wenige verständliche Prüfpunkte. Ist die Information vorhanden? Kennt das Team den zuständigen Kontakt? Kann die Vertretung den Vorgang weiterführen? Ein neuer Mitarbeiter soll anhand dieser Fragen denselben Arbeitsweg erkennen können wie die erfahrene Kollegin.
Nach drei Monaten die Systemunterstützung bewerten
Vergleichen Sie den tatsächlichen Verlauf mit den vereinbarten Startleistungen. Welche Unterstützung wurde verwendet, was hat eine Aufgabe konkret erleichtert und welche Hilfe wurde zusätzlich benötigt? Notieren Sie auch die eigene Arbeit, die neben der zentralen Leistung angefallen ist.
Im Beispiel waren Aufnahmevorlage und Einarbeitungseinheit hilfreich. Der Standort brauchte jedoch mehr Begleitung für die frühe Vertretungsphase. Beide Seiten vereinbaren einen angepassten Rückfragekontakt und eine weitere kurze Übung. Der Rückblick führt damit zu einem konkreten nächsten Schritt statt zu einer allgemeinen Zufriedenheitsnote.
Gehen Sie die vereinbarte Unterstützung noch einmal systematisch durch: Welche Schulungen vor und nach der Eröffnung fanden statt? Was wurde bei der Betriebsvorbereitung, IT und im Handbuch tatsächlich genutzt? Welche zugesagte Hilfe kam zum geplanten Zeitpunkt, welche zusätzliche Arbeit blieb am Standort? Diese Fragen greifen die Themen der Franchise-Checkliste auf. Die Antworten helfen, die Einarbeitung fortzuführen und offene Unterstützung konkret mit der Zentrale zu vereinbaren.
Prüfen Sie außerdem, welche Startaufgaben inzwischen in den normalen Betrieb übergehen können. Ein täglicher Rückblick kann später seltener stattfinden, wenn offene Vorgänge zuverlässig bearbeitet werden. Eine noch instabile Übergabe bleibt dagegen im regelmäßigen Blick, bis der Arbeitsweg funktioniert.
Einen Arbeitsrhythmus für den normalen Betrieb festhalten
Fassen Sie bestätigte Verantwortungen, aktuelle Vorlagen und offene Verbesserungen in einer verwendbaren Übersicht zusammen. Die Startmappe wird zum normalen Arbeitsbestand, statt neben einer zweiten ungeordneten Fassung zu liegen. Zuständige Personen bestätigen den aktuellen Stand.
Ein gelungener 90-Tage-Start verbindet die vereinbarten Leistungen der Franchise-Zentrale mit dem, was das Team am Standort tatsächlich leisten kann. Eröffnungsreife ist bestätigt, Übergaben sind geübt und Rückfragen haben einen passenden Anschluss. Halten Sie im Abschluss fest, was in den normalen Arbeitsrhythmus übergeht und wer offene Punkte weiterführt.
