Selbstreflexion für Praxisinhaber wird konkret, wenn Sie eine wiederkehrende Situation aus Ihrem Arbeitsalltag prüfen: Was wollten Sie erreichen, was ist passiert, welchen Teil konnten Sie beeinflussen und was möchten Sie beim nächsten Mal erproben? So wird aus allgemeiner Unzufriedenheit eine eigene Frage und ein nächster Schritt, den Sie später am tatsächlichen Verlauf prüfen können.
Beginnen Sie mit einem beobachtbaren Vorgang statt mit einer Gesamtbilanz über Ihre Praxisführung. Notieren Sie kurz Ihr Vorhaben, die Unterbrechung oder offene Frage und das Ergebnis. Für eine Terminfrage können Sie den easymed-Teamkalender mit Tages-, Wochen- oder Monatsansicht und einer Spalte je Behandler heranziehen. Er zeigt die Planung im Team; welche Zuständigkeit zu einer Rückfrage passt, klären die Beteiligten anhand des konkreten Ablaufs.
Nehmen Sie eine wiederkehrende Situation als Ausgangspunkt
Unzufriedenheit über Personal, Termine, Verwaltung und die eigene Rolle lässt sich kaum auf einmal bearbeiten. Wählen Sie für den ersten Rückblick einen wiederkehrenden Vorgang und grenzen Sie ihn zeitlich ein: zum Beispiel einen Freitagvormittag, eine Übergabe oder den Wochenabschluss. Halten Sie fest, was Sie in diesem Abschnitt erledigen wollten und woran Sie merken würden, dass die Aufgabe abgeschlossen ist.
Ein Physiotherapieinhaber möchte beispielsweise am Freitag eine eigene Leitungsaufgabe abschließen. Währenddessen klärt er erneut kleine organisatorische Rückfragen zum kommenden Montag. Am Ende bleibt die vorgesehene Aufgabe offen. Sein erster Gedanke lautet: „Ich komme nie zu meiner eigentlichen Arbeit.“ Für die Reflexion beschreibt er genauer, was an diesem Freitagnachmittag passiert ist und welche Frage ihn mehrfach aus der Aufgabe geholt hat.
Beginnen Sie mit einem tatsächlich erlebten Durchlauf. Wann wollten Sie anfangen? Was lag dafür bereit? Welche Unterbrechung kam hinzu? Was war beim Ende des Arbeitsfensters erledigt? Die Beschreibung muss niemanden bewerten. Sie schafft zunächst einen gemeinsamen Bezug für Ihre eigenen Gedanken. Falls Sie einen wiederkehrenden Verlauf erkennen, können Sie ihn anschließend an einem weiteren erinnerten Durchlauf prüfen, statt aus einem einzelnen schwierigen Tag eine dauerhafte Aussage abzuleiten.
Ein strukturierter Rückblick ist auch Gegenstand der Führungsforschung. DeRue und Kollegen untersuchten in einer neunmonatigen quasi-experimentellen Studie 173 MBA-Studierende bei vier Entwicklungsanlässen. Die Kohorte mit strukturierten After-Event-Reviews zeigte eine stärkere Entwicklung des beobachteten Führungsverhaltens als die Kohorte mit offenen Reflexionsgesprächen. Die Fragen führten vom beschriebenen Ablauf über den eigenen Beitrag und alternative Erklärungen zu konkreten nächsten Handlungen. Das liefert eine hilfreiche Ordnung für den eigenen Rückblick; untersucht wurden Studierende in einem MBA-Programm, nicht Inhaber von Therapiepraxen. DeRue et al. (2012)
Unterscheiden Sie die Beobachtung von Ihrer Bewertung
„Der Empfang fragt mich immer alles“ klingt wie eine Tatsachenbeschreibung, enthält aber schon eine Bewertung. Vielleicht wurden an diesem Freitag zwei offene organisatorische Fragen weitergegeben. Vielleicht war für eine davon die zuständige Person noch nicht benannt. Schreiben Sie zunächst auf, was eine außenstehende Person hätte beobachten können: wer fragte, worum es ging, welche Information vorlag und was danach geschah.
Im Beispiel bemerkt der Inhaber, dass er besonders auf die wiederholte Unterbrechung reagiert. Eine einzelne Rückfrage hätte er beantworten können. Mehrere spontane Anschlüsse machen es ihm aber schwer, seine Leitungsaufgabe wieder aufzunehmen. Diese Unterscheidung verändert seine mögliche nächste Entscheidung. Er muss nicht sämtliche Rückfragen verhindern; er kann zuerst betrachten, wie eine konkrete offene Frage zu einer passenden Bearbeitung gelangt.
Schreiben Sie Beobachtung und persönliche Bedeutung getrennt auf. Etwa: „Die Aufgabe blieb am Freitag offen“ und „Ich möchte meine dafür vorgesehene Zeit verlässlicher nutzen können“. Der zweite Satz benennt ein eigenes Anliegen. Sie müssen ihn noch nicht als fertiges Teamziel formulieren. Für die Selbstreflexion ist hilfreich, dass Sie erkennen, was Ihnen selbst fehlt und an welcher beobachteten Situation Sie diesen Wunsch festmachen.
Bei einem belastenden Rückblick kann ein Perspektivwechsel helfen, nicht nur den selbstkritischen Gedanken zu wiederholen. Fragen Sie sich, was Sie über den Ablauf aus der Sicht einer unbeteiligten Person sagen würden: Was war geplant, welche Frage kam hinzu und was blieb offen? Eine Übersichtsarbeit zur Selbstreflexion bei der Arbeit beschreibt, dass Rückblicke auf negative Erlebnisse in Grübeln umschlagen können, das Entscheidungen und Leistung beeinträchtigt. Kross et al. (2023) In drei Studien zu negativen persönlichen Erinnerungen zeigten Ayduk und Kross, dass Personen mit stärkerer Beobachterperspektive weniger emotionale Reaktion berichteten. Die Studien untersuchten persönliche Erlebnisse, keine Praxisführung; für Ihren Rückblick ist die Perspektive ein möglicher Weg, das Geschehen genauer zu betrachten. Ayduk und Kross (2010)
Prüfen Sie, welchen Teil Sie beeinflussen können
Die Beschreibung soll den nächsten Schritt erleichtern. Fragen Sie, was Sie selbst entscheiden konnten, welche Information fehlte und welche Absprache bereits bestand. Eine Unterbrechung ist nicht automatisch vermeidbar; trotzdem lässt sich oft klären, ob eine Frage an Sie gerichtet werden musste oder ob ein vereinbarter Weg gefehlt hat.
Der Praxisinhaber kann beispielsweise mit dem Empfang klären, welche konkrete Frage am Freitag offen war und warum sie an ihn ging. Vielleicht fehlte lediglich eine benannte Ansprechperson. Vielleicht musste er tatsächlich eine Entscheidung treffen, erhielt aber die nötigen Angaben erst in mehreren einzelnen Nachrichten. Beide Fälle führen zu unterschiedlichen nächsten Schritten. Die Reflexion wird nützlicher, wenn Sie den tatsächlichen Grund erfragen, bevor Sie eine neue Regel für alle Vorgänge ankündigen.
Trennen Sie auch den eigenen Einfluss von einer Zusage anderer Menschen. Sie können ein Gespräch vorbereiten und einen Vorschlag machen. Eine gemeinsame Arbeitsweise benötigt anschließend die Beteiligten, die sie verwenden sollen. Notieren Sie daher, welcher Teil Ihr persönlicher nächster Schritt ist. Im Beispiel lautet er: „Ich bringe eine tatsächlich offene Freitagfrage und die benötigte Entscheidung in das Gespräch mit dem Empfang mit.“ Die spätere Absprache entsteht dort, nicht allein im Notizbuch.
Prüfen Sie eine zweite plausible Erklärung, bevor Sie aus einem Durchlauf eine allgemeine Regel ableiten. Vielleicht kam die Rückfrage wegen einer fehlenden Information; vielleicht war eine Entscheidung tatsächlich nur bei Ihnen zu treffen. Fragen Sie die betreffende Person nach dem fehlenden Kontext und vergleichen Sie bei Bedarf einen weiteren ähnlichen Vorgang. So unterscheiden Sie einen einzelnen Ausnahmefall von einem Arbeitsweg, der öfter geklärt werden muss.
Verbinden Sie den Wunsch mit Ihrer ursprünglichen Arbeitsidee
Fragen Sie sich, was Ihnen an Ihrer Arbeit als Praxisinhaber wichtig ist. Vielleicht möchten Sie fachliche Arbeit und die Entwicklung eines Teams verbinden oder Abläufe selbst mitgestalten. Benennen Sie den Teil Ihrer Arbeit, den Sie im Alltag stärker wahrnehmen möchten. Das hilft, den Wunsch hinter dem Ärger zu erkennen, statt nur ein allgemeines Ziel wie „weniger Stress“ festzuhalten.
Unser Praxisinhaber wollte neben seiner fachlichen Arbeit regelmäßig Zeit für die Weiterentwicklung des Teams verwenden. Der offene Freitagsabschluss stört ihn auch deshalb, weil er diesen Teil seiner Rolle zu selten wahrnimmt. Für ihn geht es somit um mehr als einen vollen Kalender. Er möchte wieder einen überschaubaren Leitungsbeitrag abschließen können. Seine mögliche Veränderung sollte diesen Zusammenhang unterstützen und nicht nur einen weiteren Termin auf seine Liste setzen.
Prüfen Sie zugleich, ob Ihre ursprüngliche Vorstellung heute noch zu Ihrer Praxis passt. Ihre Rolle kann sich mit dem Team und den Aufgaben verändern. Formulieren Sie den Wunsch so, dass Sie später erkennen, was Sie erproben möchten: „Ich möchte einen vorgesehenen Leitungsbeitrag innerhalb meines Arbeitsfensters zu Ende bringen.“ Dieser Satz beschreibt den Zweck der Veränderung, bevor Sie ihre genaue Umsetzung festlegen.
Wählen Sie einen kleinen nächsten Schritt
Aus dem Rückblick können mehrere Ideen entstehen. Wählen Sie zunächst einen Schritt, der zur betrachteten Situation gehört und sich tatsächlich beginnen lässt. Im Beispiel bespricht der Inhaber eine konkrete wiederkehrende Freitagfrage mit dem Empfang. Beide klären den benötigten Entscheidungsweg. Für den nächsten Durchlauf wird eine Ansprechperson benannt und festgehalten, welche Angaben für die Rückfrage gebraucht werden.
Eine andere Beobachtung könnte einen anderen Schritt ergeben. Wenn die Leitungsaufgabe selbst noch zu groß und unklar war, kann der Inhaber zunächst ihren gewünschten Abschluss begrenzen. Wenn eine wichtige Information regelmäßig fehlt, kann er den Zeitpunkt ihrer Bereitstellung besprechen. Halten Sie die Maßnahme nahe an Ihrem tatsächlichen Befund. Die passende Veränderung muss nicht spektakulär sein; sie soll eine nachvollziehbare Antwort auf die ausgewählte Situation geben.
Bestimmen Sie auch, wann Sie den ersten Verlauf betrachten möchten. Ein Zeitpunkt nach dem nächsten vorgesehenen Durchlauf reicht für einen ersten Rückblick. Notieren Sie, was Sie dann ansehen: War die offene Frage anders bearbeitet, lagen die benötigten Angaben vor, und konnte die Leitungsaufgabe weitergehen? Eine kleine Prüfung schützt vor dem schnellen Wechsel zur nächsten Idee. Sie gibt Ihnen die Gelegenheit, den eigenen Schritt an der tatsächlichen Erfahrung anzupassen.
Legen Sie vor dem nächsten Durchlauf ein beobachtbares Zeichen fest, an dem Sie Ihren Schritt erkennen können. Im Freitagbeispiel könnte es sein, dass die benannte Ansprechperson die nötigen Angaben direkt erhält oder dass die Leitungsaufgabe nach der Rückfrage wieder aufgenommen werden kann. Notieren Sie auch, wenn sich die Situation verändert hat, etwa weil ein anderes Thema dringender war. Dann können Sie das Ergebnis einordnen, ohne mehr Wirkung zu behaupten, als der Verlauf zeigt.
Blicken Sie auf dieselbe Situation zurück
Kehren Sie beim vereinbarten Rückblick zu Ihrem ursprünglichen Beispiel zurück. Vergleichen Sie, was Sie sich vorgenommen hatten und was tatsächlich passiert ist. Vielleicht wurde die organisatorische Frage diesmal direkt von der zuständigen Person geklärt. Vielleicht blieb ein weiterer Punkt offen. Beides hilft, den nächsten Schritt genauer zu bestimmen. Die Frage lautet zunächst, ob Ihre konkrete Veränderung für diese Situation brauchbar war.
Wenn die Leitungsaufgabe weiterhin nicht abgeschlossen wurde, betrachten Sie den Grund. War das Arbeitsfenster anders als erwartet, war der gewünschte Abschluss noch zu umfangreich oder fehlte eine vereinbarte Information? Sprechen Sie mit den Beteiligten über den beobachteten Verlauf. Passen Sie danach eine Stelle an, statt die gesamte Idee sofort aufzugeben. Der Rückblick verbindet Ihre persönliche Arbeitsvorstellung mit einem Schritt, den Sie in Ihrer Praxis tatsächlich beeinflussen können.
Betrifft Ihre Frage Kalender oder Verwaltungsübergabe, bringen Sie diesen konkreten Ablauf in ein Gespräch über easymed mit. Der Teamkalender zeigt Tages-, Wochen- und Monatsansicht sowie eine Spalte je Behandler. An einer wiederkehrenden Rückfrage können Sie gemeinsam besprechen, wo sie im Arbeitsweg auftaucht und welche Ansicht dafür hilfreich ist. Mehr über die Funktionen von easymed.
