Ein zweiter Franchise-Standort erweitert mehr als die Raumfläche. Er braucht eigene Führung, verfügbare Fachkräfte und einen tragfähigen Anlauf. Gleichzeitig darf die erste Praxis nicht davon abhängig werden, dass ihre Leitung ständig zwischen beiden Standorten offene Aufgaben auffängt.
Die entscheidende Frage lautet deshalb: Was funktioniert im ersten Standort bereits ohne tägliche persönliche Hilfe des Inhabers? Ein hoher Umsatz kann mit viel unsichtbarer Leitungsarbeit verbunden sein. Prüfen Sie vor dem nächsten Vertrag, ob sich der tatsächlich funktionierende Arbeitsweg mit einem anderen Team wiederholen lässt.
Für die standortübergreifende Abstimmung kann der optionale, nach Absprache verfügbare easymed-Praxisverbund die Kalender- und Teamorganisation verbinden: Jede Praxis behält ihre eigene, einzeln lizenzierte Instanz; Mitarbeitende wechseln ohne erneute Anmeldung, und Kalender sowie Patientensuche lassen sich zusammenführen. Patientendaten werden erst nach dokumentierter Einwilligung weitergegeben. Welche Personen vor Ort Termine planen, Aufgaben übernehmen und Entscheidungen treffen, legen Sie weiterhin für beide Standorte fest.
Die erste Praxis auf wiederholbare Arbeit prüfen
Betrachten Sie Aufnahme, Terminplanung, fachliche Rückfragen, Vertretung und den vorgesehenen Abrechnungsweg. Wer erledigt diese Aufgaben, wenn Sie einen Tag fehlen? Der erste Standort ist für Wachstum besser vorbereitet, wenn zuständige Personen den Stand verstehen und den nächsten Schritt selbst führen können.
Im Beispiel läuft die Terminaufnahme ohne Eingriff des Inhabers. Schwierige organisatorische Rückfragen warten jedoch regelmäßig bis zu seiner Rückkehr. Er benennt dafür zunächst eine örtliche Entscheidungsperson und den passenden Spielraum. Danach prüft er eine Woche lang, wie die Rückfragen weitergeführt werden.
Machen Sie diese Betrachtung an normalen Arbeitstagen. Eine vorbereitete Vorführung zeigt weniger als ein tatsächlich laufender Betrieb mit Abwesenheiten und Veränderungen. Notieren Sie Aufgaben, die noch personengebunden sind, und den Grund dafür: fehlendes Wissen, fehlende Befugnis oder fehlende verfügbare Zeit.
Die örtliche Leitung für beide Standorte beschreiben
Ein zweiter Standort benötigt eine Person, die lokale Aufgaben tatsächlich führen kann. Beschreiben Sie Verantwortung, Entscheidungsrahmen und Vertretung. Eine fachliche Leitung und kaufmännische Führungsaufgaben können unterschiedliche Rollen sein; sie werden entsprechend der tatsächlichen Besetzung zugeordnet.
Im Beispiel übernimmt eine erfahrene Mitarbeiterin die örtliche Organisation der zweiten Praxis. Sie führt Empfangsvertretung und tägliche Übergaben. Die fachlichen Zuständigkeiten werden für das dortige Angebot gesondert benannt. Der Inhaber behält die gemeinsame Budgetentscheidung und die Abstimmung mit der Zentrale.
In der Physiotherapie ist die fachliche Leitung eine eigene vertragliche Rolle. § 3 des aktuell vom GKV-Spitzenverband veröffentlichten Vertrags verlangt bei einer juristischen Person die Benennung eines angestellten Leistungserbringers gegenüber der zuständigen Arbeitsgemeinschaft (ARGE). Halten Sie deshalb im Standortplan fest, wer die fachliche Leitung wahrnimmt, wer die örtliche Organisation führt und wer bei Abwesenheit übernimmt.
Planen Sie Zeit für diese Aufgaben ein. Eine Vollzeit-Behandlungsplanung lässt kaum Raum für Einarbeitung, Teamgespräche und organisatorische Rückfragen. Der Standortplan zeigt deshalb nicht nur einen Leitungsnamen, sondern die tatsächlich verfügbare Führungszeit. Die Person braucht einen erreichbaren Anschluss für Entscheidungen außerhalb ihres Rahmens.
Die zusätzliche Inhaberzeit an einer Wochenrechnung prüfen
Im Beispiel hat der Inhaber insgesamt zwölf Stunden pro Woche für Führung und Entwicklung vorgesehen. Der erste Standort benötigt davon noch elf. Für den Aufbau der zweiten Praxis werden weitere sieben Stunden erwartet. Zusammen wären 18 Stunden nötig; sechs Stunden fehlen.
Die Rechnung lautet elf plus sieben minus zwölf gleich sechs. Der Fehlbetrag wird nicht durch einen zweiten Standortvertrag behoben. Zunächst müssen Aufgaben im ersten Standort sinnvoll übernommen werden oder zusätzliche verfügbare Führungszeit entstehen. Die vorgesehene Lösung wird an tatsächlichen Wochen überprüft.
Nach einer geübten örtlichen Vertretung benötigt der erste Standort im Beispiel nur noch fünf Inhaberstunden. Fünf plus sieben ergeben zwölf. Der zeitliche Rahmen passt nun rechnerisch zum geplanten Aufbau. Für unerwartete Aufgaben wird daneben ein erreichbarer Vertretungs- und Abstimmungsweg beschrieben.
Den zweiten Standort aus seinem eigenen Umfeld planen
Ein funktionierender erster Betrieb liefert Erfahrungen, aber der neue Ort braucht eine eigene Betrachtung. Räume, Zugänge, verfügbare Mitarbeiter und tatsächliche Nachfrage können anders sein. Übernehmen Sie deshalb die bewährten Abläufe und prüfen Sie die örtlichen Voraussetzungen neu.
Im Beispiel liegt die zweite Praxis näher an einem Bahnhof, hat aber einen kleineren Empfang. Der gemeinsame Aufnahmeweg wird entsprechend angepasst. Die vorgesehene Teambesetzung startet nicht gleichzeitig, weshalb der erste Terminrahmen kleiner angelegt wird. Der Anlauf folgt dem tatsächlichen Angebot.
Für Physiotherapiepraxen mit GKV-Abrechnung verlangt § 124 SGB V die erforderliche fachliche Qualifikation, eine geeignete Praxisausstattung und die Anerkennung der geltenden Verträge. Im aktuell auf der GKV-Vertragsseite für Physiotherapie veröffentlichten Vertrag sind zulassungsrelevante Änderungen mindestens zwei Wochen vor ihrer Umsetzung bei der zuständigen ARGE anzuzeigen. Für jede Betriebsstätte, jeden Standort und jeden Heilmittelbereich ist außerdem ein Institutionskennzeichen (IK) für die Abrechnung vorgesehen. Klären Sie deshalb Adresse, Raumaufteilung, Ausstattung, Angebot und Teambesetzung früh mit der zuständigen Stelle. Die GKV-Übersicht der Zulassungsstellen führt die Kontakte nach Bundesland und Heilmittelbereich.
Standortrechnungen voneinander trennen
Führen Sie für jede Praxis eigene Erlöse, Kosten und Geldbewegungen. Gemeinsame Aufgaben erhalten einen nachvollziehbaren Verteilungsschlüssel. Der erste Betrieb soll nicht nur durch einen zusammengefassten Gesamtwert erklären müssen, ob der zweite Standort seinen Anlauf trägt.
Im Beispiel erzielt Standort 1 einen monatlichen Beitrag von 6.000 Euro nach seinem betrachteten Kostenrahmen. Standort 2 weist in seinem Anlauf minus 4.000 Euro aus. Zusammen sind es 2.000 Euro. Diese Summe wird neben den beiden Einzelwerten geführt, weil sie den offenen Anlaufbedarf sonst verdeckt.
Werden gemeinsame Leitungs- oder Verwaltungsstunden verwendet, wird ihr Umfang festgehalten und passend zugeordnet. Eine zentrale Rechnung kann beide Betriebe betreffen; die enthaltenen Aufgaben müssen trotzdem erkennbar bleiben. Für eine spätere Standortentscheidung hilft die getrennte Sicht auf normalen Betrieb, gemeinsame Dienste und Startaufwand.
Führen Sie außerdem einmalige Investitionen wie Umbau, Ausstattung und Eintrittsgebühr getrennt von monatlicher Miete, Personalkosten und laufenden Systemgebühren. Gemeinsame Leitung oder Verwaltung können Sie in einer eigenen Zeile nach dokumentierter Zeit oder vereinbarten Aufgaben verteilen; notieren Sie die gewählte Rechenregel, damit beide Standorte im selben Kostenrahmen verglichen werden.
Die Erweiterung mit dem Franchisesystem abstimmen
Prüfen Sie, welche Zustimmung für einen weiteren Standort benötigt wird und welche Anforderungen die Zentrale an Räume, Leitung und Finanzierung stellt. Bestehende Rechte für die erste Praxis werden nicht automatisch als Regel für die nächste Adresse behandelt.
Die IHK-Leitfragen zum Franchising empfehlen, Vertragsgebiet, Gebietsschutz, Leistungen, Pflichten und Gebühren konkret zu prüfen. Übertragen Sie diese Fragen auf die neue Adresse: Liegt sie im vereinbarten Gebiet, welche einmaligen und laufenden Gebühren kommen hinzu, welche Schulung oder Eröffnungsbegleitung ist darin enthalten, und wer entscheidet über lokale Änderungen? Lassen Sie sich die Aufgaben der Zentrale und des neuen Teams vor dem Start schriftlich zuordnen. Wenn möglich, sprechen Sie zusätzlich mit einem bestehenden Franchise-Nehmer über den tatsächlichen Ablauf einer Standorteröffnung.
Im Beispiel begleitet die Zentrale die Einarbeitung der neuen örtlichen Leitung. Der Inhaber übernimmt Teamgewinnung und die gemeinsame Betriebsplanung. Beide vereinbaren den tatsächlichen Betreuungsumfang vor dem geplanten Start. Eine vorhandene Partnerschaft wird so um konkrete Aufgaben für den neuen Standort ergänzt.
Ein Team statt bloßer zusätzlicher Termine aufbauen
Planen Sie die zweite Praxis um verfügbare Fachkräfte und den vorgesehenen Arbeitsweg. Neue Räume allein erhöhen die erbringbare Versorgung nicht. Qualifikation, Raumzeit und die tatsächlich besetzbaren Termine werden gemeinsam betrachtet.
Im Beispiel können zunächst zwei Fachkräfte starten. Der Inhaber legt den Terminrahmen auf diese Besetzung aus, obwohl drei Räume vorhanden sind. Eine spätere dritte Kraft wird als eigener Wachstumsschritt geplant. So bleibt sichtbar, welche Ausweitung neue Personalkosten und zusätzliche organisatorische Aufgaben erzeugt.
Für Einarbeitung wird der vollständige Weg von Anfrage bis Abrechnung geübt. Der Kalender und die Praxisorganisation in easymed für Physiotherapie können anhand der vorgesehenen Aufgaben kennengelernt werden. Die konkreten Zugänge, Teamrollen und Standortanforderungen werden vor der Einrichtung abgestimmt.
Einen gestuften Start mit klaren Entscheidungen vereinbaren
Teilen Sie das Vorhaben in Standortprüfung, bestätigte Finanzierung, verfügbare Besetzung und Startreife. Für jeden Schritt gibt es eine Entscheidung mit den tatsächlich nötigen Unterlagen. Eine offene Personalfrage wird dadurch vor einer umfangreichen Terminzusage sichtbar.
Im Beispiel werden Räume zuerst geprüft, danach die örtliche Leitung bestätigt. Erst mit ihrem Startplan und der verfügbaren Besetzung wird der Eröffnungstermin weitergeführt. Der Inhaber prüft daneben, ob die erste Praxis die vorgesehenen fünf Führungsstunden weiterhin einhält. Beide Standorte bleiben Teil derselben Entscheidung.
Legen Sie fest, was bei einer Verzögerung passiert. Wird der Start kleiner, später oder mit einer anderen Besetzung geführt? Die Wahl verändert Zeit- und Geldbedarf. Eine vereinbarte Entscheidungsfolge hilft, diese Änderungen ohne ungeordnete Zwischenzusagen zu bearbeiten.
Nach dem Start die vermutete Bereitschaft tatsächlich überprüfen
Vergleichen Sie nach den ersten Wochen die geplanten mit den tatsächlichen Führungsstunden, Übergaben und Standortkosten. Braucht der neue Betrieb mehr Hilfe, wird die Ursache beschrieben. Ein unklarer Freigaberahmen wird anders gelöst als eine zu knapp geplante Leitungszeit.
Im Beispiel treten mehr örtliche Rückfragen auf, weil neue Mitarbeiter ihren Ansprechpartner noch nicht kennen. Das Team wiederholt den entsprechenden Arbeitsweg. Die Zeitrechnung wird für den nächsten Rückblick aktualisiert. Eine dauerhafte Übernahme aller Fragen durch den Inhaber würde die geplante Rollenverteilung verändern.
Ein zweiter Franchise-Standort wird sinnvoll, wenn die erste Praxis verlässlich geführt werden kann und der neue Betrieb seine eigenen Voraussetzungen erfüllt. Wiederholbare Abläufe, verfügbare Leitung und getrennte Rechnungen geben Ihnen dafür eine deutlichere Grundlage als eine Entscheidung allein aus freien Räumen oder einem guten Gesamtumsatz.
