„Wir wollen weniger Rückfragen“ ist eine gute Absicht, aber noch kein prüfbares Qualitätsziel. Für eine belastbare Entscheidung muss das Team wissen, welche Rückfragen gemeint sind, welche Vorgänge betrachtet werden und wann die Prüfung stattfindet. Erst dann lässt sich erkennen, ob eine Änderung im Praxisalltag den gewünschten Unterschied macht.
Ein Qualitätsziel verbindet eine Arbeitsfrage mit einer verständlichen Messdefinition. Es hilft der Praxisleitung, Maßnahmen auszuwählen und Ressourcen sinnvoll einzuplanen. Die Kennzahl bleibt dabei ein Werkzeug für diese Frage. Sie soll nicht möglichst viele Informationen sammeln oder einen fremden Vergleichswert erfüllen. Dieser Beitrag entwickelt das Ziel am Beispiel vorbereiteter Ersttermine.
Die KBV beschreibt für vertragsärztliche Praxen die regelmäßige Selbstbewertung als Ausgangspunkt für konkrete Qualitätsziele. Sie empfiehlt, Ziele mit dem Team nach den SMART-Kriterien zu formulieren und regelmäßig zu prüfen; eine Mindestzahl an Zielen nennt sie nicht. Für das eigene Vorhaben ist deshalb ein klares, begrenztes Ziel hilfreicher als eine lange Kennzahlenliste. Qualitätsmanagement der KBV
Wenn sich Ihr Ziel auf den Erstkontakt bezieht, können Teamkalender und Patientenakte in easymed einen gemeinsamen Ausgangspunkt bieten: Das Team betrachtet den Termin und die dazugehörigen organisatorischen Informationen im selben Praxisprogramm. Welche Angaben als „vorbereitet“ zählen und wie die Praxis die Veränderung auswertet, legt das Team passend zum eigenen Ablauf fest. easymed-Funktionen
Den gewünschten Unterschied in einem Satz beschreiben
Das Beispielziel lautet: „Vor dem Ersttermin kann die Behandlung den vereinbarten organisatorischen Vorbereitungsstand erkennen.“ Dieser Satz beschreibt einen Nutzen für die nächste Rolle. Er vermeidet die unklare Vorgabe, dass die Aufnahme einfach „besser“ oder „schneller“ werden soll. Die Praxis kann anschließend festlegen, welche Angaben diesen Stand ausmachen.
Beteiligen Sie die Rollen, die den Ablauf bearbeiten. Der Empfang erklärt häufige Rückfragen und Eingänge. Die Behandlung nennt die Information, die vor dem Kontakt gebraucht wird. Die Leitung klärt Zeit und Verantwortung. So entsteht ein Ziel, das zum Arbeitsweg passt und nicht allein aus einer Kennzahlensammlung stammt.
Begrenzen Sie den Umfang. Eine Terminart oder eine Gruppe vergleichbarer Erstkontakte reicht für den ersten Versuch. Andere Angebote werden erst hinzugefügt, wenn ihre Anforderungen geklärt sind. Ein kleiner klarer Umfang erleichtert die Messung und zeigt früher, ob die gewählte Änderung sinnvoll ist.
Als Arbeitssatz können Sie festhalten: „Bis zum [Prüftermin] soll bei [Gruppe oder Terminart] der vereinbarte Vorbereitungsstand zum [Messzeitpunkt] bei [Zielanteil oder Zielzahl] erkennbar sein.“ Füllen Sie die Klammern gemeinsam aus. Wenn sich ein Wert aus der eigenen Ausgangslage noch nicht begründen lässt, erheben Sie zuerst den Ist-Stand und legen danach die Zielhöhe fest.
Zähler und Nenner vor der Erhebung festlegen
Für die Kennzahl brauchen Sie einen Zähler und einen Nenner. Der Zähler zählt die Ersttermine mit dem vereinbarten Vorbereitungsstand. Der Nenner umfasst alle im Zeitraum betrachteten Ersttermine der gewählten Gruppe. Der Anteil entsteht aus Zähler geteilt durch Nenner, multipliziert mit 100.
Ein Rechenbeispiel: Bei 36 von 40 betrachteten Erstterminen ist der Vorbereitungsstand am Vortag erkennbar. Das entspricht 90 Prozent. Die vier übrigen Vorgänge werden mit ihrem tatsächlichen Bearbeitungsstand betrachtet. Die Zahl erklärt damit, wie häufig das festgelegte Kriterium erfüllt war; die Einzelfälle helfen, die fehlenden Übergaben zu verstehen.
Definieren Sie den Messzeitpunkt genau. „Am Vortag“ kann beispielsweise bedeuten, dass der Stand zum vereinbarten Tagesabschluss betrachtet wird. Eine später eingegangene Antwort gehört dann zur weiteren Bearbeitung. Wenn jedes Teammitglied zu einer anderen Zeit zählt, entstehen Unterschiede, die mit dem Prozessziel wenig zu tun haben.
Halten Sie neben Zähler und Nenner auch die Einschlussregeln fest. Zählen etwa abgesagte Termine mit? Gehören Erstkontakte verschiedener Leistungen in dieselbe Gruppe? Was gilt bei mehreren offenen Angaben: Ist der Vorgang erst vollständig vorbereitet, wenn alle Kriterien erfüllt sind, oder reicht ein benannter nächster Schritt? Eine kurze Definition verhindert, dass zwei Personen dieselbe Situation unterschiedlich zählen.
Vollständigkeit mit einer brauchbaren Qualitätsdefinition verbinden
Legen Sie fest, welche Angaben wirklich gebraucht werden. Im Beispiel sind Terminart, geklärter Kontaktweg und ein erkennbarer nächster Schritt bei offenen Rückfragen relevant. Eine lange Liste zusätzlicher Felder kann die Kennzahl scheinbar verbessern, obwohl die Aufnahme unnötig aufwendig wird. Das Ziel richtet sich daher nach der nutzbaren Übergabe.
Prüfen Sie die Definition an mehreren Fällen. Ist eine offene Frage bereits so zugeordnet, dass die Behandlung weiß, wer sie klärt? Dann kann dieser Stand organisatorisch vorbereitet sein, obwohl die Antwort noch aussteht. Soll die Antwort zwingend vorliegen, muss das Kriterium dies ausdrücklich sagen. Beide Messfragen sind möglich, sie werden nur unterschiedlich bezeichnet.
Dokumentieren Sie die Definition neben der Kennzahl. Das Team soll später erklären können, welche Vorgänge als erfüllt gezählt wurden. Wird die Definition verändert, beginnt ein entsprechend gekennzeichneter neuer Vergleich. Eine sauber erklärte Änderung ist hilfreicher als zwei Prozentwerte, die stillschweigend verschiedene Kriterien verwenden.
Unterscheiden Sie außerdem, welche Frage eine Kennzahl beantwortet. Eine Prozessmessung zeigt, ob ein vereinbarter Arbeitsschritt stattgefunden hat; eine Ergebnismessung fragt, ob sich der gewünschte Nutzen eingestellt hat. Bei der Aufnahme könnte der Prozesswert den sichtbaren Vorbereitungsstand zählen, während eine kurze Rückmeldung der behandelnden Rolle klärt, ob die benötigte Information tatsächlich verfügbar war. Das Institute for Healthcare Improvement (IHI) beschreibt solche Ergebnis-, Prozess- und Ausgleichsmaße als zusammengehörige Perspektiven auf eine Veränderung und empfiehlt, auch die Sicht der Betroffenen einzubeziehen. IHI: Establishing Measures
Für die erste Auswertung genügt es, die Zahlen nicht für sich stehen zu lassen. Fragen Sie die beteiligten Rollen, an welcher Stelle Informationen fehlten oder doppelt erfasst wurden. Die Rückmeldung erklärt, worauf die nächste Veränderung zielen kann; sie ersetzt nicht die klare Zählregel.
Eine zweite Messgröße gegen unerwünschte Nebenwirkungen wählen
Ein Beispiel verbindet vorbereitete Ersttermine mit doppelten Rückfragen. In Zeitraum A waren 36 von 40 Terminen vorbereitet und acht Angaben mussten zweimal erfragt werden. In Zeitraum B waren 38 von 40 vorbereitet, aber zwölf Angaben wurden doppelt erfragt. Die höhere Vorbereitungsquote geht damit im Beispiel mit mehr Nacharbeit einher.
Diese zweite Beobachtung macht die Entscheidung genauer. Vielleicht hat das Team die Angaben vollständiger erfasst, aber an zwei Stellen parallel aufgenommen. Die passende Verbesserung liegt dann in einer gemeinsamen Zuordnung. Eine weitere Erhöhung der Kontrollschritte könnte den Aufwand noch vergrößern, ohne die Ursache der Doppelarbeit zu lösen.
Wählen Sie die Gegenbeobachtung nach dem konkreten Risiko. Bei Bearbeitungszeit kann Nacharbeit wichtig sein. Bei vollständig abgelegten Unterlagen zählt deren Wiederfinden durch die nächste Rolle. Bei schneller Antwortbearbeitung ist entscheidend, ob die Frage tatsächlich geklärt wurde. Die ergänzende Messgröße schützt den Zweck der ersten Kennzahl.
Im Beispiel steigt der Anteil von 36/40 auf 38/40: von 90 auf 95 Prozent, also um fünf Prozentpunkte. Zugleich nehmen doppelte Rückfragen von acht auf zwölf zu. Die Zahlen zeigen, dass beide Dinge im selben Zeitraum auftraten; sie erklären noch nicht, wodurch die Rückfragen zunahmen. Prüfen Sie deshalb den konkreten Übergabeschritt, bevor Sie eine Ursache festschreiben. Das IHI bezeichnet eine solche Gegenbeobachtung als Ausgleichsmaß: Sie macht sichtbar, ob eine Verbesserung in einem Teil des Ablaufs an anderer Stelle neue Schwierigkeiten mit sich bringt. IHI: Establishing Measures
Zielhöhe und Prüftermin aus der Ausgangslage ableiten
Betrachten Sie zunächst die eigene Ausgangslage und die Ursachen der offenen Vorgänge. Eine Zielhöhe wird sinnvoll, wenn die Praxis erklären kann, welche Veränderung sie erreichen möchte. Eine Quote aus einer anders organisierten Praxis liefert dafür nicht automatisch den passenden Maßstab.
Bei 40 Vorgängen entspricht ein zusätzlicher vorbereiteter Termin 2,5 Prozentpunkten. Eine Veränderung von 90 auf 95 Prozent kann deshalb in diesem Beispiel schon durch zwei zusätzliche vorbereitete Termine entstehen. Vergleichen Sie gleich definierte Zeiträume und betrachten Sie neben dem Wert auch die Fälle, die das Ergebnis geprägt haben. IHI empfiehlt, Messwerte über die Zeit zu beobachten und für Verbesserungsarbeit nur so viele Daten zu erheben, wie für die nächste Entscheidung gebraucht werden. Bereits vorhandene Angaben oder eine nach derselben Regel gezogene Stichprobe können dafür ausreichen. IHI: Establishing Measures
Im Aufnahmebeispiel kann das erste Ziel sein, dass bei jedem offenen Vorgang eine zuständige Rolle und ein nächster Schritt erkennbar sind. Eine weitere Zielgröße betrifft später die rechtzeitige Klärung. Das Team verändert damit zunächst die Übergabe, die es selbst beeinflussen kann. Eine ausstehende Antwort von außen wird als eigener Stand sichtbar gehalten.
Vereinbaren Sie den Prüftermin bereits beim Start. Die Rollen benötigen einen Zeitraum mit genügend passenden Vorgängen und Zeit für die Auswertung. Ein Ziel ohne Rückblick bleibt leicht eine dauerhafte Überschrift. Mit einem festen Termin kann die Leitung über Beibehalten, Anpassung oder einen weiteren Versuch entscheiden.
Daten erfassen, ohne eine zweite Praxisverwaltung aufzubauen
Nutzen Sie nach Möglichkeit die Angaben, die im vereinbarten Arbeitsweg ohnehin entstehen. Eine kleine Auswertung kann zunächst durch eine klar definierte Stichprobe ergänzt werden. Vermeiden Sie eine zusätzliche Liste, deren Stand vom verbindlichen Vorgang abweicht. Dann müsste das Team erst die Auswertung erklären, bevor es das eigentliche Problem betrachtet.
Ordnen Sie offene Vorgänge nach dem tatsächlichen Prozessgrund, etwa „Antwort steht aus“, „nächster Schritt nicht zugeordnet“ oder „Angabe doppelt erfragt“. So kann die Auswertung zeigen, welche Übergabe Sie ändern möchten. Halten Sie die Zählregel und den Zeitraum daneben fest, damit die nächste Erhebung vergleichbar bleibt.
Benennen Sie die Person, die den Überblick erstellt, und die Rollen, die Daten erläutern können. Ein klarer Erhebungsweg umfasst Zeitraum, betrachtete Terminart und Messzeitpunkt. Wenn eine Angabe fehlt, wird dies in der Übersicht erkennbar. Ergänzen Sie sie gezielt, statt den Wert nachträglich aus einer Vermutung zu berechnen.
Die Auswertung mit einer konkreten Entscheidung abschließen
Die Auswertung verbindet Ziel, Beobachtung und Maßnahme. Im Beispiel steigen die vorbereiteten Ersttermine, zugleich nehmen doppelte Rückfragen zu. Die Praxis entscheidet deshalb, die Übergabe eingegangener Antworten an einer gemeinsamen Stelle zu klären. Der nächste Prüfzeitraum verwendet beide Messgrößen weiter.
Halten Sie fest, weshalb diese Maßnahme gewählt wurde und welche Rolle sie umsetzt. Die Leitung reserviert die benötigte Arbeitszeit und plant den nächsten Rückblick. Eine gute Qualitätskennzahl führt dadurch zu einer begründeten Handlung. Ein farbiger Wert in einer Übersicht wäre ohne diesen Zusammenhang nur eine weitere Zahl.
Sie können das Vorgehen anschließend auf andere organisatorische Ziele übertragen. Entscheidend bleiben eine klare Frage, ein nachvollziehbarer Zähler und Nenner sowie die Prüfung des tatsächlichen Arbeitswegs. So entwickelt die Praxis Qualitätsziele, die ihr Team versteht und die der Leitung bei realen Entscheidungen helfen.
