Die ersten 100 Tage nach einer Praxisübernahme geben der neuen Leitung Zeit, laufende Leistungen und Teamabläufe kennenzulernen, den Betrieb zu stabilisieren und eine begrenzte Änderung gezielt zu erproben. Das 30/30/40-Raster in diesem Artikel ist eine praktische Orientierung für die Reihenfolge. Passen Sie Dauer und Schwerpunkte an Übergabestichtag, Team und offene Aufgaben an; verbindliche Fristen richten sich nach den jeweils geltenden Vorgaben.
GKV-Zulassung und Teamübergang vor dem Stichtag klären
Wenn die übernommene Physiotherapiepraxis Leistungen für gesetzlich Versicherte erbringt, gehört die Zulassung ganz nach oben auf die Übergabeliste. Nach § 124 SGB V dürfen Heilmittel für GKV-Versicherte nur von zugelassenen Leistungserbringern abgegeben werden. Der auf der Vertragsseite des GKV-Spitzenverbands zur Physiotherapie veröffentlichte Vertrag regelt, dass die Zulassung beim Verkauf der Praxis endet. Beim Verkauf ohne Standortwechsel werden die persönlichen Zulassungsvoraussetzungen der neuen Praxisinhaberin oder des neuen Praxisinhabers und die Pflichtausstattung geprüft. Verwechseln Sie diesen Fall nicht mit einer Standortverlegung ohne Inhaberwechsel: Dafür beschreibt der Vertrag einen anderen Prüfweg.
Notieren Sie deshalb Übergabestichtag, bisherigen und künftigen Inhaber, Standort und Rechtsform. Klären Sie diese Angaben mit der regional zuständigen Arbeitsgemeinschaft (ARGE), bevor Sie den Abrechnungsstart planen. Die Übersicht der zulassenden Stellen führt zu den regionalen Kontakten. Fragen Sie dort, welcher Antrag und welche Nachweise für Ihre konkrete Übergabe gelten. Bei einer Änderung der Rechtsform oder einer anders gestalteten Beteiligung ist die passende Einordnung ebenfalls mit der ARGE zu klären.
Planen Sie auch die Übergabe mit dem Team. Wenn § 613a BGB auf die konkrete Übertragung anwendbar ist, tritt der neue Inhaber in bestehende Arbeitsverhältnisse ein. Betroffene Beschäftigte müssen vor dem Übergang in Textform über Zeitpunkt, Grund, rechtliche, wirtschaftliche und soziale Folgen sowie geplante Maßnahmen unterrichtet werden. Stimmen Sie ab, wer die Unterrichtung vorbereitet und wann Beschäftigte Fragen stellen können. Für die tägliche Planung helfen zusätzlich eine aktuelle Übersicht zu Aufgaben, vereinbarten Arbeitszeiten, Vertretungen und bekannten Abwesenheiten. So wird sichtbar, welche Kapazität tatsächlich zur Verfügung steht.
Die ersten 30 Tage auf einen verlässlichen Betrieb ausrichten
In den Tagen 1 bis 30 stehen Kontinuität, Ansprechpartner und der aktuelle Arbeitsstand im Vordergrund. Termine, Zugänge, Raumorganisation und offene Aufgaben müssen verständlich funktionieren. Die neue Leitung erklärt, wer entscheidet und über welchen Weg Rückfragen bearbeitet werden.
Führen Sie eine kurze, regelmäßige Abstimmung ein, die zur Praxisgröße passt. Besprechen Sie nur, was für den laufenden Betrieb wichtig ist: Was ist offen, wer übernimmt den nächsten Schritt und bis wann wird eine Rückmeldung gebraucht? Für wiederkehrende Vorgänge reicht zunächst eine klare Zuordnung von Aufgabe, verantwortlicher Rolle, Frist und Vertretung. Patientenbezogene Informationen bleiben im dafür vorgesehenen Dokumentationsweg.
Gehen Sie mit dem Team vollständige Arbeitswege durch. Ein Erstkontakt, eine Terminänderung oder eine noch offene Rückfrage zeigt, welche Informationen beim nächsten Schritt gebraucht werden. Fragen Sie nach dem Zweck vorhandener Regeln, bevor Sie sie verändern. Eine heute umständlich wirkende Routine kann eine frühere Übergabelücke schließen; eine zusätzliche Liste kann aber auch eine Zwischenlösung sein, deren Zweck inzwischen entfällt.
Wenn easymed in der Praxis eingesetzt wird, lässt sich ein Teil des Anfangsüberblicks direkt im laufenden System nachvollziehen: Der Teamkalender bietet Tages-, Wochen- und Monatsansichten mit einer Spalte je Behandler. In der Patientenakte liegen Stammdaten, Versicherung, Verlauf, Dokumente und Hinweise; die Behandlungsdokumentation erfasst Befund und Verlauf je Termin. Statistiken können nach Behandler, Kasse und Termintyp betrachtet werden. Die Leitung und das Team legen fest, welche konkrete Frage sie mit diesen Ansichten beantworten und wer die jeweilige Auswertung nutzt.
Eine Ausgangslage mit wenigen klaren Messgrößen aufnehmen
Wählen Sie für den Start wenige Größen, die eine konkrete Entscheidung unterstützen. Beispielsweise lässt sich für denselben Zeitraum festhalten, wie viele Termine geplant und durchgeführt wurden, welche laufenden Aufgaben noch keine zuständige Rolle oder keinen nächsten Schritt haben und welche Ein- und Auszahlungen wann erwartet beziehungsweise tatsächlich gebucht werden. Legen Sie vorher fest, was jeweils gezählt wird. Ein gebuchter Termin ist nicht automatisch eine durchgeführte Behandlung; eine gestellte Rechnung ist noch kein Zahlungseingang.
Ergänzen Sie Zahlen um die Beobachtungen des Teams. Welche Arbeitsschritte brauchen wiederholt eine Rückfrage? An welcher Übergabe muss eine Vertretung suchen? Das Institute for Healthcare Improvement empfiehlt für Verbesserungsarbeit, die betroffenen Personen an der Auswahl der Messgrößen zu beteiligen und nur so viele Daten zu sammeln, wie für den nächsten Lernschritt gebraucht werden. Für eine einzelne Praxis ist das ein hilfreicher Ansatz, kein Kennzahlenstandard. Eine kurze Notiz aus dem Teamgespräch kann erklären, warum eine Zahl sich verändert hat.
Beziehen Sie auch den tatsächlichen Rollenmix ein. Wie viel Behandlungszeit übernimmt die neue Leitung, wie viel Zeit bleibt für Organisation und Führung? Der Wochenplan der bisherigen Inhaberin oder des bisherigen Inhabers ist nicht automatisch die passende Kapazitätsannahme für die neue Leitung. Vergleichen Sie Zeiträume mit derselben Definition und halten Sie besondere Abwesenheiten oder noch offene Einarbeitung fest.
In den Tagen 31 bis 60 ein konkretes Problem verbessern
In den Tagen 31 bis 60 wählen Sie einen begrenzten Arbeitsweg, der wiederholt Schwierigkeiten erzeugt. Beschreiben Sie Anlass, gewünschtes Ergebnis, verantwortliche Rolle und die beobachtbare Verbesserung. Eine kleine, gut prüfbare Änderung lässt sich leichter beurteilen als eine gleichzeitige Umstellung von Ablagen, Terminregeln und Zuständigkeiten.
Ein praktischer Test folgt dem Muster Planen, Erproben, Beobachten und Anpassen. Das Institute for Healthcare Improvement beschreibt diesen PDSA-Zyklus als eine Folge kleiner Tests, in denen ein Team Ziel und Frage festlegt, eine Änderung ausprobiert, Beobachtungen mit der Erwartung vergleicht und den nächsten Schritt daraus ableitet. Auf einen administrativen Arbeitsweg in einer Therapiepraxis übertragen heißt das: Bestimmen Sie vor dem Test, welche Fälle Sie ansehen, wer beteiligt ist und welches Ergebnis eine Vertretung erkennen können soll.
Nehmen Sie zum Beispiel wiederkehrende Rückfragen, deren aktueller Stand bisher in einem persönlichen Postfach liegt. Legen Sie einen gemeinsam verständlichen Weg für Eingang, Zuständigkeit, nächsten Schritt und Frist fest. Erproben Sie die Zuordnung zunächst mit einer überschaubaren Auswahl geeigneter Vorgänge. Prüfen Sie anschließend mit der Vertretung: Lässt sich der Stand ohne zusätzliche mündliche Erklärung finden? Welche Information fehlt noch? Wie viel zusätzliche Arbeit entsteht beim Eintragen und Aktualisieren? Diese letzte Frage zeigt, ob der neue Ablauf den Empfang oder die Behandlung an anderer Stelle übermäßig belastet.
Planen Sie für den Test ein echtes Zeitfenster. Wenn die zuständige Person an jedem Versuchstag durchgängig behandelt, bleibt die neue Regel schnell auf dem Papier. Legen Sie fest, wann die Erprobung beginnt, wer Rückfragen beantwortet und wann der Rückblick stattfindet. So verbinden Sie die gewünschte Veränderung mit der verfügbaren Teamkapazität.
Bestehende Stärken vor vorschnellen Änderungen schützen
Sammeln Sie während der Übergabe auch Beispiele, bei denen die bestehende Organisation gut funktioniert. Eine verlässliche Empfangsübergabe, eine klare Raumbelegung oder eine eingespielte Vertretung kann dem neuen Betrieb Stabilität geben. Fragen Sie, welche Information und Zusammenarbeit diesen Ablauf möglich machen, und halten Sie die entscheidenden Schritte fest.
Unterscheiden Sie gemeinsam vereinbarte Regeln von persönlichen Gewohnheiten. Bei einer Änderung wird nachvollziehbar, welcher Bedarf sie auslöst, was erhalten bleiben soll und woran das Team ihren Erfolg erkennt. Wenn eine doppelte Liste ihre Aufgabe bereits durch einen anderen Arbeitsweg erfüllt, werden offene Einträge mit zuständiger Rolle geordnet überführt, bevor die Liste endet.
Diese kurze Begründung hilft der neuen Leitung bei späteren Entscheidungen und erleichtert die Einarbeitung weiterer Mitarbeitender. Die Praxis übernimmt so bewährte Zusammenarbeit und baut neue Abläufe dort auf, wo sie im Alltag einen konkreten Unterschied machen.
Wirtschaftliche Annahmen nach dem Start überprüfen
Vergleichen Sie den Zahlungsplan aus der Übergabe mit den tatsächlichen Fälligkeiten. Notieren Sie erwartete Zahlungseingänge und laufende Ausgaben nach Datum. Trennen Sie eine ausgestellte Rechnung von dem Zeitpunkt, zu dem das Geld eingeht, und halten Sie ausstehende Zahlungen neben den regelmäßig fälligen Kosten fest. So erkennen Sie, ob eine Abweichung aus einem späteren Zahlungstermin, einer veränderten Kapazität oder einer neuen laufenden Ausgabe entsteht.
Aktualisieren Sie die Planung, wenn sich der Personalstart, der verfügbare Behandlungsumfang oder eine Investition verschiebt. Ordnen Sie eine Anschaffung dem Zweck zu: Wird sie für den laufenden Anfangsbetrieb gebraucht oder gehört sie zu einer späteren Erweiterung? Welche Zeit und welche Teamrolle werden für ihre Einführung benötigt? Die Antworten verbinden den Finanzplan mit dem tatsächlichen Praxisbetrieb.
Behalten Sie eine vereinbarte Startreserve im Zahlungsplan sichtbar. Eine Ausgabe wird dadurch mit ihren Fälligkeiten und dem erwarteten weiteren Verlauf betrachtet. Umsatz, offene Forderungen und verfügbare Liquidität beschreiben dabei verschiedene Dinge; führen Sie sie getrennt, damit die nächsten Entscheidungen auf derselben Grundlage beruhen.
In den Tagen 61 bis 100 die Wirkung prüfen und den nächsten Schwerpunkt wählen
In den Tagen 61 bis 100 prüfen Sie die erprobten Veränderungen mit denselben Fragen und Messgrößen wie zu Beginn. Lassen Sie eine Vertretung den Ablauf anwenden und besprechen Sie mit den beteiligten Rollen, was klarer geworden ist und wo neue Arbeit entstanden ist. Beziehen Sie konkrete Vorgänge ein, damit die Entscheidung nah am Alltag bleibt.
Entscheiden Sie danach ausdrücklich, ob die Veränderung beibehalten, angepasst oder beendet wird. Ein Test erfüllt seinen Zweck auch dann, wenn er zeigt, dass ein anderer Ablauf besser passt. Halten Sie die Entscheidung mit Zeitraum, verantwortlicher Rolle und dem wichtigsten Grund fest. So bleibt die Entwicklung für das Team nachvollziehbar.
Die 100-Tage-Bilanz kann kurz bleiben: Was läuft verlässlich? Welche Änderung wurde erprobt und wie wurde sie beurteilt? Welche Voraussetzung ist noch offen? Wählen Sie danach den nächsten Schwerpunkt anhand von Bedarf, erwarteter Wirkung und verfügbarer Zeit. Damit geht die Praxis mit einer konkreten Arbeitsliste in die nächste Entwicklungsphase.
Beispiel: Den Rückfragenweg nach der Übernahme prüfen
Eine neue Praxisleitung stellt fest, dass organisatorische Rückfragen an mehreren Stellen eingehen und eine Vertretung den nächsten Schritt nicht immer sieht. Das Team wählt diesen Ablauf als ersten Verbesserungsauftrag. In einer Beispielplanung vereinbaren die Beteiligten einen eindeutigen Eingang, eine verantwortliche Rolle, ein Fälligkeitsdatum und eine Vertretung. Für eine kurze Erprobung nutzen sie eine überschaubare Auswahl laufender Vorgänge und besprechen anschließend, ob der Stand für die Vertretung auffindbar war und welche Informationen noch gebraucht werden.
Die Leitung kann daraufhin genau diesen Ablauf anpassen oder als gemeinsame Arbeitsweise übernehmen. Erst danach entscheidet sie über weitere technische Änderungen. Wenn ein Softwarewechsel Teil der Übergabe ist, hilft die Übersicht zum Wechsel der Praxissoftware mit easymed, Datenquellen und den geplanten Umstieg strukturiert zu besprechen.
Entwicklungsarbeit mit einem eigenen Zeitbudget versehen
Reservieren Sie für ausgewählte Veränderungen einen tatsächlichen Arbeitsumfang neben Behandlung und laufender Verwaltung. In einer Beispielrechnung arbeiten die Leitung und eine beteiligte Kollegin zusammen acht Stunden pro Woche an Vorbereitung, Test und Rückblick. Über zehn Wochen stehen dafür 80 Stunden zur Verfügung. Dieser Umfang ist eine Planungsannahme für das Beispiel; Ihre Praxis setzt den Rahmen nach Teamgröße und laufender Auslastung fest.
Ordnen Sie weitere Vorschläge diesem Zeitbudget zu. Eine zusätzliche Umstellung kann eine andere Priorität oder mehr Zeit benötigen; eine kleine Ergänzung am erprobten Rückfragenweg kann im vereinbarten Rahmen bleiben. Planen Sie außerdem ein, welche anderen Rollen Rückmeldungen oder technische Unterstützung beisteuern. Die 100-Tage-Phase endet so mit einem machbaren nächsten Schritt und einer belastbaren Grundlage für die weitere Praxisführung.
